我們在長期的與企業合作，為企業提供管理服務的過程中，經常碰到有關管理服務的成果如何落地的問題，為企業提出的一系列建議或者規劃的方案，需要有一個通用的，比較容易接受的方式或者工具來體現最終的結果，為此，我們認為，逐漸發展成熟的信息化技術和信息化管理能力是解決管理服務成果落地的最有效的方式和工具，本產品就是解決如果通過信息化建設完美地落地管理服務成果。
另一方面，很多企業都在通過信息化建設這樣的方式提高自身的管理水平，但一個很不愿意看到的事實是，目前真正成功通過信息化建設達到提升效率，降低成本的企業并不是多數。大致總結了一些企業實施信息化不成功的案例，主要的原因要么是倉促上馬，在轉身組織結構和管理能力還沒有理順，還沒有明確需要什么樣的信息化產品的情況下，照搬信息化的模式，盲目選型，導致應用推進困難直至放棄，要么是對信息化的期望值過高，超出了自身的能力范圍，導致最后無法達到目標。所以，對于企業來說，也需要有一個系統的完整的信息化建設方案來指導企業順利完成信息化建設。本產品也是基于這樣的需求，通過一個完整的服務產品，為企業實施信息化建設提供完整的解決方案。
在介紹產品之前，首先要說明以下幾個問題，我們的產品就是為了解決這些實際的問題而產生的。
（1）什么是企業信息化？
（2）企業為什么要實施信息化？
（3）實施信息化的前提是什么？
企業信息化的概念，不同的組織對其的解釋并不相同，我們認為，從企業信息化的本質上來說，還是管理問題，不是技術問題，是對企業管理和資源的一次整合，所有，我們給出的定義為：
“在明確企業發展戰略和管理模式的前提下，在充分分析業務需求的基礎上，利用信息化的手段，整合并高效利用企業資源，落實責權體系，以提高經濟效益和企業競爭力的管理方法。”
在定義中，給出了什么是企業信息化，也給出了企業信息化的前提和基礎和實現信息化的過程，以及通過信息化達到的目標。
經過多年的摸索和實踐，如今的信息化建設，技術已經不是主要問題，眾多的軟件產品供應商都可以很好地解決這個問題，但不能解決的是，如何根據企業的實際情況，實施信息化的管理，如果企業有這樣的信息化人才還好，如果沒有，那這樣的信息化建設，能取得的成果就可想而知。
那企業在實施信息化建設前，需要準備什么呢？
信息化建設實際上是企業的治理機制和管控模式的信息化過程，所以企業實施信息化建設的前提就包括兩方面的要求：
（1）明確治理結構和管控模式
（2）明確如何將現有的治理結構和管控模式通過信息化得以有效的貫徹實施
明確治理結構和管控模式對企業來說并不是很難的事情，對于企業如何治理，采用何種方式，需要哪些制度，需要哪些程序，需要什么崗位，明確崗位的職責，使用什么流程管理業務，這些是企業管理所必須明確的內容，如果這些沒有明晰，那實施信息化建設必然困難重重，要么不知內容該如何定，要么不知哪些模塊歸誰管理，要么沒有制度上的依據，要么流程無法和軟件結合，甚至軟件上線了，人員也就位了，卻發現數據無法準確獲取，軟件變成了雞肋，原因就是實際的業務流程并沒有和軟件所定義的功能有效的結合，管理人員寧愿采用原來的方式。更有領導不使用信息化的管理手段，帶頭破壞體制，結果更是災難性的。
所以，在企業實施信息化建設之前，必須要做好的是把自身的治理結構和管控模式按信息化的基本要求定義好。
對于企業來說，能在信息化建設前就將準備工作做好，當然是水到渠成的好事。但更多的情況是，企業想通過信息化的建設理順公司的組織結構和責權體系，梳理管理流程，并通過信息化的手段實現，進而提升管理水平。從這個角度出發，信息化建設的最終成果反而并不是最重要的了。
在管理上能得到哪些提升呢？
信息化要體現公司的總體戰略規劃。公司的戰略規劃制定了，不能停留在紙面上，是要層層分解落地的。一方面企業通過宣傳、宣貫、分解到部門崗位來落實戰略規劃，另一方面，通過信息化手段體現戰略規劃也不失為比較高效的戰略分解落地的方式。
公司的責權體系、管理制度、流程通過信息化體現出來更為便捷，效率更高，并且也能比較有效地防止執行過程中出現人為的偏差和錯誤。這也是企業信息化建設的主要目的，也是最能體現信息化價值的地方。企業在信息化建設過程中，能夠發現并彌補過往管理活動中在責權、制度、流程上的不足和執行不力的地方，通過能通過信息化重新梳理，提高在這些方面的執行深度，進而提高管理效率。
對建設施工企業來說，項目的成本是關乎企業利潤的首要大事，如何控制成本可能是每一個施工企業高管最為關心的問題。其中，項目的資金如何管控是關鍵環節，如果能通過信息化建設來理順資金管控也是建設帶來的比較大的應用價值
信息化最重要的技術價值是能將企業管理過程中所產生的各種數據通過管理系統更有有效快捷地整合在一起，并能通過對人力資源、OA、項目管理、財務管理的整合，消除信息孤島，達到資源共享，提高管理效率和決策的準確。
另外，BIM、遠程管理等方面的應用，也是對企業技術研發和現場管理非常有效，這些在《2011-2015年建筑業信息化發展綱要》中已經明確提出應用的要求，如在《綱要》中要求的我國建筑業信息化發展重點：
應用系統方面的要求：
（1）企業辦公自動化系統
（2）項目綜合管理系統。
（3）重點建設并集成人力資源、財務資金、物資材料等三大系統。
（4）企業間的協同工作平臺
在施工階段的信息化要求：
（1）在施工階段開展BIM技術的研究與應用
（2）繼續推廣應用工程施工組織設計、施工過程變形監測、施工深化設計、大體積混凝土計算機測溫等計算機應用系統。
（3）推廣應用虛擬現實和仿真模擬技術。
（4）工程項目現場應用移動通訊和射頻技術實現遠程管理。
（5）研究基于BIM技術的4D項目管理信息系統的可視化管理。
（6）研究工程測量與定位信息技術應用。
（7）工程結構健康監測技術應用。
這里說的不是技術方面的實施，而是著重說明在管理上如何保證信息化的順利，歸結整個實施過程，信息化建設是管理而不是技術，從管理的角度還分析信息化建設如何實施，才能保證信息化的實際效果。
下面是一個在企業實施信息化建設的實例 :
某公司流程梳理與信息化規劃實施
某公司根據自身發展的需要，決定從2012年開始分階段逐步開展信息化建設，為支持某公司的信息化建設，從2012年7月開始，我公司對某公司的整個管理流程進行了梳理和部分優化，并在實際的管理當中，幫助某公司找到最符合企業實際的管理流程并以信息化的手段實施。
從7月開始，經過雙方的協商，確定了信息化實施的共同的目標是梳理現有流程，甄別并優化其中部分低效流程；將梳理并再造的管理流程以信息化的手段實現。
在實施過程中，我公司的的職責是對現有流程進行梳理，提出流程優化的建議和意見，經某公司領導批準后，通過軟件供應商的具體實施，實現流程的信息化，并監督整個開發過程中，流程信息化的實現不偏離流程優化的目標。
具體的實施步驟可以簡單概括為：
1、設計目標；
2、項目啟動；
3、流程調研；
4、流程梳理與再造；
5、實施新流程；
6、流程評估；
7、持續改進。
1.設計目標
在整個項目啟動前，對流程梳理的程度和范圍做整體的分析，明確企業信息化的目標和原則，在充分溝通的基礎上，做出流程梳理與再造的框架。在明確企業需求的基礎上確定整個系統建設的整體規劃。
2.項目啟動
我們和企業高層主管確定具體的流程優化的范圍，設定清晰的流程梳理與優化的目標、時間范圍、成立信息化建設領導小組并制定詳細的項目規劃。信息化建設領導小組包括我公司成員、了解企業業務的高管和負責信息化工作的企業成員或軟件供應商。其中高管主要負責整個項目的推動和協調，我公司負責流程梳理與優化的規劃與監督實施，軟件供應商負責具體實施。
為確保信息化建設成功，某公司領導層作為信息化建設領導小組參與到該過程中。信息化規劃和優化期間，信息化建設領導小組主要職責為制定公司信息化系統各部分的建設目標、內部各項工作的內部組織協調和每個階段交付成果的確認工作，尤其是涉及到很多目標性和結論性的內容都需要相關部門領導決策，甚至需要多部門統一協商后共同決策。企業高管和主要負責領導根據流程涉及的范圍和類型特點，可能包括主管管理的公司副總，經營管理系統、生產管理系統和成本管理系統的公司主管領導、指定的執行項目經理、各業務系統的業務骨干等，以便于相關工作的順利開展。具體職責在項目啟動后最終確定。
3.流程調研
對現有流程和子流程進行建模和分析，診斷現有流程，發現流程中的瓶頸，為業務流程優化定義基準。
主要工作內容包括公司業務管理現狀、管理業務流程落實執行情況等，形成初步的調研報告，為信息化整體規劃和詳細業務設計提供參考。
在此階段，需要制定詳細的調研提綱與調研計劃，明確具體調研內容，便于雙方人員提前進行細致準確的準備；******限度提高工作效率，減少對公司被訪人員日常業務工作造成的干擾；有助于獲得被訪人員全面、真實的意見反饋，以便我們進行準確分析與建議，各參與調研各部門的反饋意見將為我們編制和討論各種建議方案和規劃方案的重要依據。
調研內容包括現有管理流程的落實和執行情況；按分管業務線進行企業高層管理人員調研；按部門職能、主要業務及管理流程、與其他部門的業務接口、存在問題與解決建議等內容進行企業中層管理人員及業務骨干的深入調研，采集數據傳遞憑據，繪制管理業務流程圖，掌握第一手資料；詳細了解企業生產、經營、管理等活動的主要流程。每日整理調研資料，系統調研完成后匯總調研結果，并向企業決策者匯報，達成共識后，結束全部調研工作。
4.流程梳理與優化
在流程調研的基礎上，定義并提交基于信息化的新的管理流程的優化方案，在企業高管和主要流程實施部門論證和確認后實施。
這是整個過程最重要的步驟，在此階段，將結合公司中長期發展規劃和管理體系建設規劃，形成所有的有關流程的梳理過程和優化的具體的規劃、實施步驟、資源配備、階段性目標、風險防范措施及方案、預算投入以及可能產生的效益分析等。
根據咨詢管理流程和程序文件的落實情況和實際業務需求，與軟件供應商共同明確各業務條線的信息化目標和需求，從而協助軟件供應商設計出企業切實可行的IT總體規劃和詳細設計解決方案，并形成各類書面文檔。這些文檔將作為各項方案論證的初始版本。
公司的領導層和各業務部門骨干參與整個論證過程，對企業的各項核心業務方案的可行性進行認真分析和論證，并最終決策。在方案的論證之前由咨詢顧問將各類相關方案進行詳細的闡述和講解，在方案討論和論證過程中根據確認后的反饋意見對方案進行修改與完善，直至在雙方約定時間范圍內達成共識，完成各項方案的論證和確認工作，并形成正式版本的規劃報告，這些方案和報告將作為后續系統開發和實施的關鍵依據。
5.實施新流程
檢驗新的管理流程是否符合企業實際。并通過信息化的手段實現。在這個階段，咨詢人員密切監督信息化手段實現的過程，包括目標是否偏離、功能是否滿足規劃的要求、軟硬件的配置以及流程接口是否通暢等等各方面的實現過程，并在必要的時候，及時向公司領導和軟件開發部門給出調整建議。
在此階段，信息化工作方式的介入以及工作習慣的改變，可能會帶來一定的阻力，需要通過管理層、項目組和員工之間的廣泛溝通來磨合管理流程的改變并消除可能產生的矛盾。
6.流程評估
每個業務流程再造的各個階段以及結束后，根據項目開始時設定的目標對當前流程進行評估，評估新的流程是否達到了預期目標。評估分為三個部分：
（1）流程參與者評估：一是從低端回答流程是否切合實際，二是從高端回答流程是否讓自己充分發揮了潛力。評估該流程是否符合企業實際、是否可操作、是否簡潔。對比新舊流程的不同之處，并由此可能帶來的積極變化，確保流程在總體上優于舊流程。
（2）流程審核，主要就流程的系統性、銜接緊密性、操作性進行評估。流程涉及到的崗位及其上級主管都必須參加討論。重點評估其在整個流程體系中所處的地位和作用，評估其與上下承接流程是否銜接緊密，評估流程目標是否明確、目的能否達成。
（3）企業高管評估。重點評估其完整性和必要性，以保證企業流程設計的系統性和有效性。
7．持續改進
在項目實施完成后，在相當長的時間內，通過對企業績效和管理流程的有效性的持續評估，不斷對流程的分析和改變。并對公司的流程優化和信息化建設經濟效益、管理效益和社會效益分析做系統的分析。
策劃項目的目的、范圍、雙方責權、時間、過程，人員匹配、價格、所需的其他資源。重點在于目的和范圍的確定、如何界定企業的要求以及雙方或者三方的責權關系
收集企業的企業文化、集團架構、組織機構、崗位職責、規章制度等資料。
通過整理收集到的企業資料，對其中反映出的問題，根據信息化建設的策劃以及具體實施模塊的需要，有針對性地形成現場調研表，調研表包括管理體系的調研和信息化現狀調研兩方面的要求。
按調研計劃，與公司高層領導訪談、在部門子分公司項目部展開調研，并最終形成根據調研結果形成調研記錄。
在診斷過程當中，需要將收集來的問題歸類整理，如何歸類有很多種方法，這里提供一個比較簡單的方式供參考：按照問題的重要性和普遍性將問題分為四類，其中即重要又普遍的問題作為主要問題，另外不是很重要但很普遍且繼續發展有可能問題的重要性發生質變的問題；問題很重要但只是局部發生且如果不加解決會產生連鎖反應的問題都作為主要問題處理，這樣把整理出的主要問題按戰略、資金、人力資源、投資、項目等內容，依次提出解決建議，按集團管控、職責分解、制度建設、內部控制流程、流程診斷問題分析的方法和步驟形成流程診斷報告。
在流程診斷報告評審通過后，形成企業的信息化建議，內容包括現狀分析、信息化建設目標的分解實施步驟、制度要求、軟硬件要求及實施要點等。
流程的梳理與優化是對公司的組織架構、責權關系、崗位與崗位職責、制度、程序、流程做一次整體的梳理和優化的過程，最終以流程優化方案的形式提供給企業。
流程優化方案，包括組織架構建議、制度增補建議、流程優化建議、責權關系報告等部分。確定流程梳理與優化的原則，梳理組織結構與責權體系、管理流程的關系，建立流程體系，并確定實施和績效測評方案。過程如圖所示：
明確信息化規劃的重點和需要注意的關鍵點，重點關注流程梳理和優化的結果與信息化建設過程中流程與軟件能否穩妥地結合。
在確定崗位及崗位職責階段，可能需要做工作分析，因為工作分析時間比較長，并且在信息化實施前后會有很大的不同，在這個階段完成不太現實，需要分三個階段，分別在流程梳理、信息化實施及測試驗收中分別實施，最終形成與信息化建設相匹配的工作分析結果。
在崗位和職責梳理，通過梳理三級管理職能，進行崗位設計，將戰略和目標分解到崗位。崗位設計將根據建設公司的實際情況，并兼顧個人需要，確定崗位的任務、責任和權力以及和其他崗位、子公司相關崗位的關系。
在流程梳理階段，要現根據企業的特點確定流程的結構，可能的結構如圖：
按流程的結構，依次將梳理出來的流程放在對應的位置，流程通常包括目的、范圍、職責權限、對應的規章制度、流程圖、流程圖節點說明、所需的表格文件等內容。
通常軟件供應商在這個階段加入到項目中來，在明確了三方的責權和要求的基礎上，確定實施的里程碑計劃、實施主計劃，規定信息化實施的糾偏原則、監控節點過程、能力的滿足的說明。
實施階段的主要目標是經過需求調研，提出軟件二次開發的需要，最終形成適合企業的軟件產品。適合企業的軟件產品的標準是軟件的易用性和適用性。
易用性強，使得操作和使用軟件的人能夠很容易掌握，這樣不至于因為軟件不好操作而使得使用人產生挫敗感和厭煩情緒，從而產生抵觸心理。抵觸心理一旦形成就不易扭轉，對后續的實施是非常不利的。
信息化實施對企業來說就意味著變革，變革必然帶來抵觸，適用性強，會增強使用者的認同感，同時，與現在工作的高度契合，改變的就相對少些，會減少抵觸情緒，更容易實施。
在需求調研階段，將前期流程梳理的成果作為輸入與軟件標準產品的內容結合，是其中的重點，同時會根據軟件環境，進一步將前期梳理出的流程做進一步細化，做到完全和軟件相一致。
在整個過程中，會形成一套報告制度，比如規定每日有簡報，每周有例會，每月有階段報告等等，在這其中，項目實施小組會關注是否將前期的成果轉化為信息化產品，發現問題，及時發《糾偏報告》，并促進公司和軟件小組及時更正其中的問題或根據實際情況再酌情修改流程。
很多企業在信息化方面的人才儲備并不足，這個階段的另一個主要工作是實現知識轉移，培養企業的信息化人才，以管理型人才為主，技術型人才為輔，幫助企業形成一個結構化的信息化團隊，從而確保在實施完后，企業具備信息化建設的自我維護能力。
可以采用2012年頒布的《建筑施工企業信息化評價標準》（JGJ/T272-2012）作為信息化績效測評的依據。
標準在以下方面提出了測評的要求：
表2 JGJ/T272-2012評價體系
|
序號
|
方面
|
指標序號
|
指標
|
|
1
|
業務
|
1
|
經營性業務信息化程度
|
|
2
|
生產性業務信息化程度
|
|
3
|
綜合性業務信息化程度
|
|
2
|
技術
|
1
|
數據管理水平
|
|
2
|
數據集成水平
|
|
3
|
應用集成水平
|
|
3
|
保障
|
1
|
信息化建設投入程度
|
|
2
|
信息化建設規劃編制與實施狀況
|
|
3
|
信息化制度制定與執行狀況
|
|
4
|
信息化組織機構健全度
|
|
5
|
信息化安全保障度
|
|
4
|
應用
|
1
|
信息化應用范圍
|
|
5
|
成效
|
1
|
管理標準化成度
|
|
2
|
管理創新程度
|
|
3
|
總體應用效果
|
在標準中，按綜合評價的得分將企業的信息化水平劃分為5個等級，為體現信息化建設的成果，可以在前期和結束后分別進行一次測評，對比兩次測評的結果來確定信息化的成果。并對各部分的測評結果逐一分析，找出需要改進的地方，提出改進建議，作為下一階段信息化建設的參考和依據。
表3 JGJ/T272-2012中劃分的企業信息化等級
|
序號
|
等級
|
綜合評價得分（F）范圍
|
|
1
|
A級
|
90≤F≤100
|
|
2
|
B級
|
80≤F＜90
|
|
3
|
C級
|
65≤F＜80
|
|
4
|
D級
|
50≤F＜65
|
|
5
|
E級
|
30≤F＜50
|