新世紀的今天我們面對的是空前多樣化復雜化的全新的挑戰，就像中國作為大國崛起必將引起周圍國家的遏制一樣，博弈將會此起彼伏，風云變幻。我們的企業在成長過程中怎樣去面對企業內外部環境變化，參與競爭并滿足企業相關方利益訴求，會遇到種種困惑。筆者以企業經營管理實踐過程中獲得的感悟：從“機會與能力、新業務與老業務、管理層與股東和新人與老人”之間的博弈梳理出企業成長的邏輯，從而應對現在及未來將要面對的挑戰。

企業通常會身處兩個環境，一個是外部，一個是內部。其實我們每個人也是面臨這樣兩個環境。

外部是機會所在，所有發展的機會都在外部，能否對外部環境做出正確的、具有前瞻性的判斷，決定了我們的發展方向。

內部是能力所在，所有的機會能否抓住都取決于內部，能力與機遇的匹配程度，決定了我們能否做成事情。

于是問題出現了，我們是否要等待內部能力都具備后再去抓外部的機會呢？機會與能力的博弈無處不在，企業與人的成長在什么狀態下是最優化的呢？

還有一個大前提，就是我們所說的“機會”，是指企業戰略上要去做的事情，而不是什么機會都去抓。

這樣，我們就有了一個簡單的邏輯，企業先有戰略方向，然后抓住機會，匹配資源，之后提高能力，獲取資源成為最重要的能力！

機會與能力的博弈，永遠是機會牽引能力的匹配與提升。與時代同行，勤奮與樂觀，為這個社會與周圍的人創造價值，便會怡然自得。

一、新業務與老業務的博弈

企業的業務戰略，關系到企業的生存和發展，俗話說：“人無遠慮，必有近憂”。戰略的理論很多，其中大多是從實踐中來的，我們將復雜的戰略理論轉化為一個非常簡單的業務戰略：“三分天下”論。

無論是處在何種發展階段的公司，都有當前的主營業務，也就是收入占比最高的業務，這部分我們稱之為基礎業務。企業的基礎業務是企業賴以生存的基礎，是大家“吃飯的家伙”，是所有人必須重視的業務。但是，由于這部分業務相對成熟，競爭激烈，價格自然不會很高，利潤被逐年攤薄，甚至隨著時間的推移和技術的進步，有些項目出現了局部虧損。可是這部分業務支撐企業不斷做大，那么我們需要繼續在這部分業務上擴大市場份額嗎？

要想回答好上面的問題，我們必須引出第二個問題，就是企業業務的第二部分：明星業務。這部分業務代表著時下流行的趨勢，具有一定的技術含量和前瞻性，特別是有較豐厚的利潤。任何事情都有兩面性，由于利潤高，就會吸引更多的人進入這部分業務，也就是“明星業務”會逐漸淪為“基礎業務”，“基礎業務”會逐漸淘汰。企業必須不斷儲備用于“明星業務”的技術、產品和服務。這部分是企業能否做強的關鍵。

第三部分是“未來業務”，未來業務具有領先性，目前階段尚不能形成對企業的利潤貢獻，反而需要企業為之付出研發的成本和其他先期投入。這部分是企業未來競爭優勢所在，這部分業務聚集了企業的高端人才與資源，企業高層領導必須親力親為去推動發展，也是公司全體員工夢想的支撐點。對客戶和社會而言，這部分是未來商業價值和企業品牌價值的支撐點，必須與社會發展、技術、行業等多方面有機結合，否則就變成了空中樓閣。

二、管理層與股東的博弈

俞敏洪曾說過，現在年輕人進入職場，都希望先拿高薪，再認真工作。但實際上真正取勝的，是那些不計較個人得失、辛勤工作，并持續不懈努力的人。原因是老板和員工的思維差異，員工希望先得到報酬再工作，老板卻喜歡先拼命工作不計報酬，這樣的人才最終會得到重用。

現實的環境中，總體來說收入和能力是相對匹配的，也是相對公平的。企業如此，個人也如此。近幾年來，由于股東與管理層博弈而對企業產生重大影響的事件屢有發生，最后的結果是兩敗俱傷。難說誰對誰錯，而對企業的傷害卻是現實存在的，因此企業治理結構的科學化是無法回避的問題。

合理規劃現實與未來利益的分配機制，合理與具有發展性的股權激勵結構，是推動企業長足發展的最重要基礎，也是我們需要和成熟的發達國家借鑒的重要部分。股東之間必須是資源互補的結構，大多數中國的成功企業在創業初期，都是一股獨大，到了一定階段，企業可以按照上市公司的機制運作，當然未必上市。

三、新人與老人的博弈

一把大米丟到沙灘上，很快都變成了沙子。這和“劣幣驅逐良幣”的道理是一樣的。任何企業都會遇到新人與老人的問題。處理不好，就是新人工作上好的沒學會，毛病全都學會了。老人如果感覺不爽，牢騷滿腹，負面作用顯而易見。當然好的方面也有很多，我們這里重點來看看如何消除這部分不好的。

1.文化引領

企業發展到一定的階段和規模，文化的作用不可小覷。制度不可能解決所有的問題，文化的重要作用是統一思想，規范行為，促使企業所有新人老人同心同德，和諧相處，快樂工作，幸福生活。在時下的社會大背景下，創造一個良好的小環境，是難能可貴的。

2.關鍵崗位的“傳幫帶”

關鍵崗位，是企業正常運轉的軸心，所以這部分人才至關重要。每一個關鍵崗位，都要有后備的人才儲備。企業的人才培養，要避免“零和博弈”的結果，發展可以帶來更大的平臺和發展空間，要把能否培養出人才作為考核各級領導的關鍵指標。

當然，我們所談的“博弈”未必廣泛存在，在我們的感覺中，時有時無，若隱若現，我們希望這些都能夠成為推動企業和個人成長的動因，而不成為制約。有些時候，沒有對錯，只有是否適合。合適的人在合適的位置，在合適的時間做合適的事情。為我們周圍的人，為這個社會做一些合適的事情，對自己來說就是合適的。